2026 年 1 月下旬，《创智记》报道称理想汽车计划上半年关闭约 100 家低效零售门店，涉及部分一二线城市商超核心地段门店，引发行业对这家新势力车企渠道战略的关注。对此，理想汽车于 1 月 27 日作出回应，明确"大批量闭店、裁员"为不实信息，强调今年仅对少量低效门店进行正常经营调整，不影响整体运营，本质是基于经营需求的渠道优化。
这场渠道调整的背后，是理想汽车 2025 年承压的业绩表现。数据显示，公司全年交付量约 40.6 万辆，同比下滑 18.81%，未能达成年度预期；三季度财报更出现盈利拐点，结束连续盈利态势，营收同比下滑 36.2%，净亏损 6.24 亿元，经营亏损进一步扩大至 11.77 亿元。产品线表现分化加剧了压力，仅 L6 车型维持较高销量，纯电旗舰 MEGA 受召回事件及后续起火事件影响，销量从 3000 多台骤降至 600 台左右，利润受损严重，纯电产品线爬坡遇阻，业绩压力倒逼企业在渠道端推进降本增效。
回溯近年发展轨迹，理想的渠道与战略调整早已埋下伏笔。2023 年，公司以 37.6 万辆销量领跑新势力，创始人李想顺势将 2024 年销量目标定在 80 万辆。为支撑这一激进目标，理想开启疯狂扩张模式，单年新增 179 家零售中心，平均每两天就有一家新店开业，核心商圈商超门店成为布局重点。与此同时，2024 年初推行"战区制"，将全国划分为五大战区，强化区域运营能力。
激进扩张与战略偏差很快引发反噬。2024 年 3 月，寄予厚望的纯电旗舰 MEGA 上市即遇冷，造型争议与补能配套不足导致市场接受度偏低。为推动 MEGA 销售，理想将 L 系列的展位资源与销售精力大量倾斜，直接造成主力 L 系列订单下滑。后续公司连续下调销量指引，从 80 万辆逐步缩减至 48 万辆左右。组织架构也随之调整，2025 年下半年撤销五大战区，改由总部直接管理全国 23 个小区，李想多次提及要重回"创业公司模式"，收缩战线、聚焦效率。
此次渠道优化并非单纯收缩，而是"优化存量 + 拓展增量"的组合动作。存量端，理想逐步淘汰租金高昂、获客成本攀升的购物中心门店，同时提升 AutoPark 汽车园区中心店比例。这类门店集销售、交付、维修功能于一体，面积更大且租金仅为商超门店的几分之一，能实现功能与成本的平衡。增量端，2025 年 5 月启动的"百城繁星计划"加速落地，聚焦下沉市场推进轻资产合作。
据理想汽车产品线负责人汤靖此前披露，"百城繁星计划"采用"销售自营、轻资产合作"模式，展厅场地租赁、装修及设备投入由当地合作伙伴承担，理想派驻销售团队，同时牢牢掌控定价权、服务流程与交付标准，既转移重资产压力，又规避传统加盟模式的品牌体验稀释风险。服务与超充站领域同样采用合作模式，服务端由合作伙伴作为经营主体并承担投入，超充站则由理想提供设备、合作伙伴负责场地与电力容量。截至 2025 年末，理想财报显示有 548 家传统直营零售中心，而官网显示的 904 家网点包含了该计划下的轻资产合作门店，两种统计口径的差异正是模式转型的直接体现。
渠道调整之外，理想汽车 2026 年还启动全方位战略回撤与组织整合，核心是重回增程基本盘。公司明确全面放弃纯电激进扩张，2026 年仅计划推出一款全新纯电 SUV，资源重点投向 L 系列增程车型的重大改款。其中 2026 款 L9 被定为"必须打赢的仗"，目标单车型年销量超 10 万辆，将进行尺寸升级，增程电池容量提升至 70 度以上，纯电续航突破 400 公里，首次搭载自研智驾芯片 M100，定位进一步上探 40 万 + 高端市场。
组织架构同步精简，第二产品线总裁张骁离职后，三条产品线合并为两条：汤靖负责第一产品线，涵盖 MEGA、L9、L8、L7；李昕旸负责第二产品线，覆盖 i 系列及 L6。同时回归精简 SKU 模式，5C 超充等核心配置实现全系标配。理想汽车总裁马东辉明确表示，2026 年公司整体战略目标是"重回增程产品领先地位"，将今年定义为"战略回收与能力重建的关键年"。
市场消息显示，理想为 2026 年制定了约 40% 的增长计划，对应销量目标约 55 万辆，但据《创智记》报道，李想对该目标保持克制态度。在行业层面，理想的调整并非个例，随着新能源市场从增量竞争转向存量竞争，高渠道成本与低转化效率的矛盾凸显，消费者购车决策线上化进一步弱化传统商超门店价值，多家主流品牌均在重构渠道布局，从追求数量转向注重质量，从全面覆盖转向精准投放。
从激进扩张到战略回收，理想汽车的一系列调整，是对前期战略失误的修正，也是应对行业竞争加剧的必然选择。2026 年，如何凭借增程车型稳住销量、以轻资产模式优化渠道效率、通过组织精简提升运营能力，将决定这家车企能否止住下滑态势、重建增长动能，其转型成效也将为新能源行业从"规模狂奔"向"精细化运营"转型提供重要参考。
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