
2026 年 1 月下旬,《创智记》报道称理想汽车计划上半年关闭约 100 家低效零售门店,涉及部分一二线城市商超核心地段门店,引发行业对这家新势力车企渠道战略的关注。对此,理想汽车于 1 月 27 日作出回应,明确"大批量闭店、裁员"为不实信息,强调今年仅对少量低效门店进行正常经营调整,不影响整体运营,本质是基于经营需求的渠道优化。
这场渠道调整的背后,是理想汽车 2025 年承压的业绩表现。数据显示,公司全年交付量约 40.6 万辆,同比下滑 18.81%,未能达成年度预期;三季度财报更出现盈利拐点,结束连续盈利态势,营收同比下滑 36.2%,净亏损 6.24 亿元,经营亏损进一步扩大至 11.77 亿元。产品线表现分化加剧了压力,仅 L6 车型维持较高销量,纯电旗舰 MEGA 受召回事件及后续起火事件影响,销量从 3000 多台骤降至 600 台左右,利润受损严重,纯电产品线爬坡遇阻,业绩压力倒逼企业在渠道端推进降本增效。
回溯近年发展轨迹,理想的渠道与战略调整早已埋下伏笔。2023 年,公司以 37.6 万辆销量领跑新势力,创始人李想顺势将 2024 年销量目标定在 80 万辆。为支撑这一激进目标,理想开启疯狂扩张模式,单年新增 179 家零售中心,平均每两天就有一家新店开业,核心商圈商超门店成为布局重点。与此同时,2024 年初推行"战区制",将全国划分为五大战区,强化区域运营能力。
激进扩张与战略偏差很快引发反噬。2024 年 3 月,寄予厚望的纯电旗舰 MEGA 上市即遇冷,造型争议与补能配套不足导致市场接受度偏低。为推动 MEGA 销售,理想将 L 系列的展位资源与销售精力大量倾斜,直接造成主力 L 系列订单下滑。后续公司连续下调销量指引,从 80 万辆逐步缩减至 48 万辆左右。组织架构也随之调整,2025 年下半年撤销五大战区,改由总部直接管理全国 23 个小区,李想多次提及要重回"创业公司模式",收缩战线、聚焦效率。
此次渠道优化并非单纯收缩,而是"优化存量 + 拓展增量"的组合动作。存量端,理想逐步淘汰租金高昂、获客成本攀升的购物中心门店,同时提升 AutoPark 汽车园区中心店比例。这类门店集销售、交付、维修功能于一体,面积更大且租金仅为商超门店的几分之一,能实现功能与成本的平衡。增量端,2025 年 5 月启动的"百城繁星计划"加速落地,聚焦下沉市场推进轻资产合作。
据理想汽车产品线负责人汤靖此前披露,"百城繁星计划"采用"销售自营、轻资产合作"模式,展厅场地租赁、装修及设备投入由当地合作伙伴承担,理想派驻销售团队,同时牢牢掌控定价权、服务流程与交付标准,既转移重资产压力,又规避传统加盟模式的品牌体验稀释风险。服务与超充站领域同样采用合作模式,服务端由合作伙伴作为经营主体并承担投入,超充站则由理想提供设备、合作伙伴负责场地与电力容量。截至 2025 年末,理想财报显示有 548 家传统直营零售中心,而官网显示的 904 家网点包含了该计划下的轻资产合作门店,两种统计口径的差异正是模式转型的直接体现。
渠道调整之外,理想汽车 2026 年还启动全方位战略回撤与组织整合,核心是重回增程基本盘。公司明确全面放弃纯电激进扩张,2026 年仅计划推出一款全新纯电 SUV,资源重点投向 L 系列增程车型的重大改款。其中 2026 款 L9 被定为"必须打赢的仗",目标单车型年销量超 10 万辆,将进行尺寸升级,增程电池容量提升至 70 度以上,纯电续航突破 400 公里,首次搭载自研智驾芯片 M100,定位进一步上探 40 万 + 高端市场。
组织架构同步精简,第二产品线总裁张骁离职后,三条产品线合并为两条:汤靖负责第一产品线,涵盖 MEGA、L9、L8、L7;李昕旸负责第二产品线,覆盖 i 系列及 L6。同时回归精简 SKU 模式,5C 超充等核心配置实现全系标配。理想汽车总裁马东辉明确表示,2026 年公司整体战略目标是"重回增程产品领先地位",将今年定义为"战略回收与能力重建的关键年"。
市场消息显示,理想为 2026 年制定了约 40% 的增长计划,对应销量目标约 55 万辆,但据《创智记》报道,李想对该目标保持克制态度。在行业层面,理想的调整并非个例,随着新能源市场从增量竞争转向存量竞争,高渠道成本与低转化效率的矛盾凸显,消费者购车决策线上化进一步弱化传统商超门店价值,多家主流品牌均在重构渠道布局,从追求数量转向注重质量,从全面覆盖转向精准投放。
从激进扩张到战略回收,理想汽车的一系列调整,是对前期战略失误的修正,也是应对行业竞争加剧的必然选择。2026 年,如何凭借增程车型稳住销量、以轻资产模式优化渠道效率、通过组织精简提升运营能力,将决定这家车企能否止住下滑态势、重建增长动能,其转型成效也将为新能源行业从"规模狂奔"向"精细化运营"转型提供重要参考。
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